敬亭实业站稳后，奥米启动了行业整合。
建材行业，产能过剩，内卷严重。几百家中小企业，在价格战里血流成河——你降十块，我降二十，最后全行业都不挣钱。
奥米的方案，在董事会上一石激起千层浪：敬亭牵头，设立产业并购基金，收购区域性的中小建材企业，统一品牌、统一采购、统一标准。
高管会上有人担心：奥董，现在全行业亏损，收来的都是包袱。
奥米摇头：错。现在收，才叫买在无人问津时。
她给团队算账：这些企业，单看报表，确实亏损。但它们的产能是实在的，渠道是实在的，客户是实在的——亏损的原因，是价格战里谁也活不好。统一之后，采购成本降一成，物流共享降一成，品牌溢价再涨一成。三个一成加起来，就是重生。
她强调了一条红线：并购，必须尊重对方的企业家。可以不控股，必须善待员工；可以整合，不许恶意裁员。谁要是敢在整合里玩裁员的把戏，我先裁谁。
三年内，基金完成了十二起并购。
敬亭的市场份额，从百分之八，升到百分之十九。规模效应显现，毛利率逆势提升两个点。
被并购企业里，最传奇的是西南地区的一家老牌水泥厂。厂子负债累累，但手里握着一条铁路专用线——这是花多少钱都建不成的资产。整合之后，这条专用线成了敬亭西南物流的命脉。
原来的厂长被聘为物流事业部副总，干得有声有色。他在内部培训时说：我原来以为，被收购就是认输。现在才知道，被敬亭收购，是换了个更大的场子继续打球。
程述感慨：别人整合行业，用的是资本碾压。你整合行业，用的是共生。
奥米说：资本碾压是围猎，共生是农耕。围猎一次，少一片林子；农耕一年，多一季收成。我们不缺聪明人，缺的是把行业当成田来种的人。
而这块田，咱们要种一百年。
有一次，被并购企业的一位老员工问奥米：董事长，整合之后，我们还算不算原来的厂？
奥米答：牌子换了，窑还是那座窑；主人换了，手艺还是那门手艺。你们不是被谁收了——你们是换了个更会种地的东家，继续种地。
老人咧嘴笑了：这个理，我懂。
整合的第五年，基金投委会开年会，算总账。
十二起并购，总投入八十九亿。如今这些资产的年利润，合计二十七亿。五年回本，之后全是净利。
投委会里的一位老教授看着数据，说了句话：这个回报率，比巴菲特还高一截。
奥米摇头：不能这么比。巴菲特买的是千里马，我们买的是病马——买来治病，治活了，马还是那匹马，但价签变了。这不是投资的胜利，是经营的胜利。
老教授点头：区别在哪儿？
投资是找到好东西。经营是把东西变好。奥米说，市场里绝大多数人都在找东西，很少有人愿意弯下腰修东西。其实修东西的回报，比找东西高得多——因为找东西的人越来越多，修东西的人越来越少。
会后，小杜问：米姐，那咱们以后就靠修东西吃饭？
对。把不好的公司买进来，修好，让它变成好公司——这就是敬亭未来三十年的生意。这个生意不性感，但它是这个世界上永远不会过时的生意。
因为好东西永远稀缺，修好东西的人，更稀缺。
农村人听得懂的话，才是并购最扎实的合同。